Métodos de planeamento

PERT

Pert vem da sigla em Inglês - Program (or Project) Evaluation and Review Technique

O método foi criado em 1958 para simplificar o planeamento e calendarização de projectos grandes e complexos. O método permite analisar as tarefas existentes num projecto e o tempo necessário para cada uma delas e identificar o tempo mínimo necessário para executar um projecto.

É possível incorporar incerteza e obter uma calendarização do projecto mesmo sem saber os detalhes e duração de todas as actividades. É usado em especial em situações onde o tempo é o factor crítico.

São definidas as actividades e a sequência entre as mesmas.

Normalmente é possível reduzir o tempo necessário para efectuar uma actividade aumentando o seu custo ou diminuindo a sua qualidade. 

Uma forma de estimar a duração de uma actividade é através da duração normal, da duração num cenário pessimista e da duração num cenário optimista.

Com estes dados é possível estimar uma duração provável com a fórmula:  DP = (O + 4N + P) ÷ 6

 

Com este formato é possível ter uma estimativa da variação prevista para a data de fim do projecto.

 

Benefícios do PERT

  • Tempo expectável de duração do projecto

  • Probabilidade de conclusão antes de uma data

  • Definição das actividades críticas que tem um impacto directo no tempo de conclusão

  • Actividades que tem folga e que podem emprestar recursos às actividades críticas

  • Datas de início e fim das actividades

Limitações do Pert

  • As estimativas das durações das actividades são algo subjectivas e dependentes de uma avaliação. Quando existe pouca experiência a efectuar uma actividade os números podem ser uma estimativa por alto. Se for a própria pessoa que irá efectuar a actividade pode dar uma estimativa enviesada.

  • Mesmo com os tempos das actividades bem distribuidos, o método PERT assume uma distribuição beta dos tempos e a distribuição actual pode ser diferente.

  • O PERT ignora também outros caminhos que não o critico e nestes casos uma derrapagem nos tempos das actividades destes leva a que método subestime o tempo total do projecto.

Caminho crítico

O caminho crítico é definido pelas sequência de actividades onde no caso de qualquer uma delas ser mais demorada irá implicar um atraso no projecto.

Do mesmo modo, quando se pretende reduzir o tempo que um projecto demora só reduzindo a duração de actividades que estejam no caminho crítico é que se irá obter uma redução do tempo do projecto.

De notar que a redução acentuada do tempo de algumas actividades pode fazer com que estas saiam do caminho crítico do projecto. 

Gráficos de GANTT

O gráfico de GANTT é uma representação visual do calendário das várias tarefas. A duração das tarefas é representada por barras horizontais. As dependências entre tarefas são mostradas como setas. São mostradas as tarefas e sub-tarefas. As marcas que representam as várias fases são identificadas por pontos ou por diamantes.

Por vezes os gestores de projectos gastam mais tempo a construir gráficos de GANTT de que a gerir o projecto.

Work breakdown structure ou WBS

As tarefas existentes num projecto podem ser decompostas em sub-tarefas e os seus custos divididos nos custos das várias sub-tarefas e materais necessários à tarefa. Esta técnica é habitualmente usada para definir e organizar o âmbito global do projecto.

Esta abordagem permite definir um projecto em termos daquilo que se pretende alcançar. Desta forma fica mais fácil identificar a contribuição para o resultado final de cada actividade do projecto.

Príncipios do WBS

A regra dos 100%

A divisão do trabalho incluirá 100% do trabalho definido no projecto e inclui tudo aquilo que será para ser entregue pelo projecto. As subtarefas irão igualmente representar 100% do trabalho definido a nível da tarefa.

Planear resultados e não acções

As acções podem abarcar mais do que os resultados pretendidos pelo que o planeamento se deve seguir pelos resultados. Por exemplo, pedir a um adolescente para limpar o quarto poderá originar mais actividades do que pedir especificamente para arrumar as latas da colecção e qualquer outro resultado pretendido.

Nível de detalhe

Uma questão base é quando se deve parar com a divisão do trabalho em tarefas mais pequenas.

Uma forma habitual de decidir é o tempo entre relatórios ou reuniões de estado. Se a equipa se reune de 2 em 2 semanas o maior pacote de trabalho deverá ser de 80 horas. Assim na altura do relatório poderá ver-se em que estado está a tarefa e facilita detectar atrasos.

Uma tarefa deverá:

  • Poder ser estimada de uma forma realistica e com confiança
  • Não poder ter mais divisões lógicas
  • Poder ser terminada rapidamente
  • Ter uma conclusão palpável e algo que se pode entregar
  • Pode ser completada sem interrupções (para obter mais informação)
  • Pode ser contratada ou pedida a outras entidades.

Existe uma regra 8/80 que indica que todos as tarefas devem ter mais de 8 e menos de 80 horas de duração.

Decomposição

Cada tarefa não deve ser decomposta em mais de 7 sub-tarefas para permitir facilmente ver o que compoe uma tarefa.

RBS (Resource BreakDown Structure)

Da mesma maneira que se detalha as tarefas a serem efectuadas pode-se igualmente detalhar os recursos que podem ser utilizados.

Estas listas estão organizadas por função e hierarquia.